華為董事會首席秘書：任正非隻有否決權 而非決定權

　　寫，華為董事一個方麵是不管是聽，華為董事還是讀，都盡可能寫下來，特別是自己的思考和結論，還要和自己過去的經驗結合起來，要善於在思想中寫出來，也就是反思

互聯網重構的扁平化、會首席秘書任正非隻有否決權而非決網狀型的社會組織裏，會首席秘書任正非隻有否決權而非決讓每個人都是一個信息節點(有大有小而已)，它摧毀了傳統媒體的單向說教，讓每一個人都可以參與發言，未來人人都是一個自媒體，全民皆媒體。有人誌在眼前，定權也有人胸懷天下。

那些大膽下海的生意人成了時代的弄潮兒，華為董事後來有了造原子彈的不如賣茶葉蛋的說法。神農嚐百草、會首席秘書任正非隻有否決權而非決黃帝理內經、伏羲創八卦，大禹治水、老子傳道、孔子講學等等，正因為有了這些大家的指引，我們才創造了偉大的中華文明。而在互聯網時代，定權自媒體產業背後的價值是什麽呢?其實是“話語權”的權重，定權覺醒的人們迫切要求通過“話語權”參與公共事項的“決策權”，一個自媒體的影響力越大，其話語權的權重就越大。有人縱橫捭闔，華為董事有人裝瘋賣笑，有人危言聳聽，有人一本正經。“百家爭鳴”使中國民間智慧得到了最大程度的激發，會首席秘書任正非隻有否決權而非決最終激蕩出了一個偉大的時代，會首席秘書任正非隻有否決權而非決各種學術和流派形成了諸子百家的格局，諸子指的是管子、老子、孔子、莊子、墨子、孟子、荀子等代表人物;百家指的是儒家、道家、墨家、名家、法家、道家、儒家、墨家、陰陽家等不同學派，值得一提的是，這還與同期古希臘眾神文明交相輝映。

 2然而，定權自從互聯網出現之後，社會的拐點到來了。如果沒有足夠的知識、華為董事格局以及責任感，是寫不出恢宏誌氣的文章的。會首席秘書任正非隻有否決權而非決因為分銷有一些便捷的地方。

特別是大中型企業，定權他們根據自己的想法慢慢開發，這個團隊一直隨著產品來走。大企業的管理模式基本上沒有太大區別，華為董事都按照既定的模式把產品做出來，基本上不會有很大的難點。其實我們可以看到，會首席秘書任正非隻有否決權而非決包括國外的Workday和Salesforce以及國內比較優秀的SaaS廠商，基本上都不接定製化的訂單。因為對於我們SaaS廠商來講，定權所有的在我們平台中的用戶都是我們所要服務的對象，就要借鑒BAT是如何去服務超大群體用戶的方法。

如果你的產品過關，你就可以在平台上部署。如果采取直銷的模式，就是通過幾次拜訪、現場的講標、整個活動的談判，成本是奇高的。

首先是往往都銷售一些老客戶，不用接觸新客戶，客戶觸達成本是很低的。所以分銷的成本比大大低於直銷成本。我們也期待中國會出現這樣一些大的平台，也就是大的交易市場。為了降低成本，他們就去找一些分銷作為主要的營銷模式。

其次，因為分銷廠商跟企業做了很多年的服務，我們SaaS進去之後，無非是在產品體係中間增加新的應用和模式，甚至不需要現場的拜訪。應用層麵因為是中國企業的個性化導致我們不停去研究各種企業的管理模式。隻要把你的產品做得非常優秀，或者達到他們產品的標準，就可以在上麵實現銷售。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

第一塊大客戶的需求，我們最容易解決的是管理係統。像這些業務係統，還是要把應用深入化、再加上細節的標準化，是解決問題的唯一出路。

總體來講，因為中國企業的管理現狀、需求的多樣性，沒有國外的廠商那麽高的標準化程度，倒逼過來是SaaS廠商不停去研究各種各樣的企業管理模式和經營方法。嘉賓簡介：理才網創始人兼CEO陳諫，中國E-HR領域奠基人，HR-SaaS第一人。

第三C端的服務係統，比如餐飲企業裏的訂餐，就是服務個人的企業這三塊。十年前跟美國技術的差距在三年左右，五年前我們相差一年半左右。這塊在未來隨著互聯網的發展，其實我們競爭的壓力會越來越小，從趨勢來講都是往互聯網的方向走。Q：SaaS軟件企業如何服務大客戶的定製需求呢?A：我們把大客戶的需求分為三個部分的內容，第一是管理，包括HR、財務、協同、標準的供應鏈還有客戶營銷管理(CRM)。所以他能服務多大規模的企業，取決於你的應用架構的設計和平台的承受能力。比如說在20多家廠商的產品都各有差異。

但是在細節的處理上，對於個性化的要求方麵來講，靈活程度遠遠不如國內廠商。SaaS來講的話，沒有定製開發的基因。

比如HR有一個公共的服務平台，大概有二十多家HR的廠商，把產品放上去。也就是說他們定製化要求開發的產品，隻有他一家企業來使用。

我們初步估算了一下，大概1000多人左右、願意付費的公司，平均下來，購買一個領域的服務也就是4-5萬的客單價。隻要能形成交互的界麵，有輸入和輸出就可以了。

 Q：SaaS公司麵臨的主要競爭對手有哪些?國外廠商和傳統軟件廠商哪一方對SaaS公司威脅更大?A：最重要的對手是傳統軟件廠商，這個毫無疑問，傳統軟件通過二十多年的發展，他們占據了一個企業信息化很高的比重。所以很多SaaS廠商是難以承受這種巨高的直銷成本，甚至還有倒貼的模式。第二比如交通裏麵的調度、定製路牌;醫療裏麵的遠程醫療等等很多業務係統。未來3-5年內一定會完全改變過來。

在2015年、2016年有些廠商，獲得了一些收入，但是他們的營銷成本遠遠超過他本身的收入。像理才網這樣具備PaaS能力的廠商，我們服務最大的企業有三萬多人。

也就是把一項服務通過批發或批量的模式，拉到他現有客戶的手中。Workday的核心客戶有800多家，但是這800多家的體量都是非常大，付費量也是很大。

Q：目前來看，SaaS企業還是很難去服務超大客戶，至多可以服務1000人左右的公司，這是因為SaaS企業自身產品不足還是大客戶對定製化要求高所致?A：我覺得在服務這塊遇到一些問題，比如說我們目前的很多SaaS企業，隻能服務一千人左右的公司，這是表現出來的現狀惹不起，還躲不起嘛!同時為了不至於一家投資機構獨大，創始人團隊決定同時引入4家股東，保證創始團隊對公司的絕對控製權。

但是據T君講述，一年前他們公司完全是另外一番光景，今天回頭看，想起一些有趣的人和事，分享出來，除了慰藉自己外，也希望後來的創業朋友讀了有所感悟。”2、A輪融資大開眼界T君的A輪融資是在中關村大街開業前夕。經過B哥們兩個多月的私下運作，說是他們老板願意投資，起初也是想控股，再聽說了他們C公司的談判過程後，遂放棄了控股的打算，改為戰略入股，也算是支持了T君他們的夢想。這尼瑪哪像一次融資，分明像一次民間借貸，B君就好似那中間人，好在他們都不算壞。

……不過，山重水複疑無路，柳暗花明又一村。一家上市公司(C公司)和三家VC最後拿到了全部投資份額。

遠遠的看見一男一女跟他揮手，男的40多歲，女的很年輕一身OL裝扮，看上去倆人都很幹練。那段時間，T君他們幾個真是求爺爺告奶奶，就是沒有VC說要投他們。

最誇張的一周，我們連續接待了6家投資機構。那男的講道，T君公司之前的財務不算特別幹淨，如果這次能夠順利合作入股，他們可以請財務何律師團隊把這些問題徹底抹掉，永絕後患。

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